一个过时的运营模式、一个不紧跟时代的战略方向，注定了贝塔斯曼在中国的图书销售业务大失所望。
贝塔斯曼败走中国之谜

 

本报记者 栾璐报道

 

      贝塔斯曼，这个在中国图书业曾经响亮的名字即将变成历史。6月13日，北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司(简称“北京贝塔斯曼”)宣布，其在全国18个城市中的36家门店将于7月31日前全部关闭。这一消息在业内引起了强烈反响，由此也将传媒巨头贝塔斯曼推到了风口浪尖。

另类下的收益
      1995年，操着一口北京话的贝塔斯曼直接集团中国区CEO艾科·里森博格和太太一起来到上海——是年，世界四大传媒巨头之一贝塔斯曼正式进入了中国。
      在艾科眼中，这是一个拥有十几亿人口的巨大市场。他握在手中的则是集团不断被复制成功的经验，其为会员量身定制图书并推动图书直销的书友会，在全球已有4000万用户。
      贝塔斯曼让中国人第一次从信箱里找到自己的图书商品目录，而随着商品目录来的还有针对用户消费特点的独特内容。这是在新华书店和“二渠道”之外的另类图书直销模式。
然后，在有了这一切之后，成功却没有如期而至。一位从贝塔斯曼离开的高层称，贝塔斯曼进入中国至今，公司始终亏损。

水土不服关店
      为拓展中国市场，贝塔斯曼曾将在德国、法国和美国取得了巨大成功的管理者们调到中国，希望中国业务有起色——可惜，贝塔斯曼唯一没做的事就是为中国市场找个中国管理者。　
      “贝塔斯曼最大问题在于管理者水土不服。”当当网联合总裁李国庆认为，贝塔斯曼换了很多任老板，一个老板开门店，又来一个老板增发目录，再来一个老板就爱打广告。曾任上海贝塔斯曼书友会总编辑、现经营99网上书城的黄育海也说，管理者是贝塔斯曼失败的最大原因。 
      “他们一开始到中国都信心百倍，将自己成功经验复制过来，但一年后就发现这些法宝并不适用中国。”一位从贝塔斯曼离职者说，门店在法国之所以取得成功，是因为去书店买书、看书已经成为人们的生活习惯。而高书价、低房租也成为书店遍地开花的有利条件。
      但在中国，这一切却行不通。把法国直营店模式直接复制到中国的恶果很快体现出来，日渐看涨的房租和人员成本，以及人们对实体书店的普遍淡漠，让贝塔斯曼不堪重负。
      2006年7月，贝塔斯曼关闭北京10多家图书连锁店，此前还关了杭州3家店。

文化隔膜成内因
      尽管贝塔斯曼在来中国之前做足了功课，但它还是小看了中西文化隔膜。“中国购书者们不愿缴纳会员费，也不愿被迫持续购买那些可能并不需要的读物。他们更愿意去书店先看后买，或看中后也不买，而是去网上书店下订单以得到更多折扣。”一位贝塔斯曼员工如是说。
      在他所工作的门店，有时候一天都发展不了几个会员，但为了维护书友会，贝塔斯曼前后投入了4000万美元，建立了150人的呼叫中心，拥有储存800万用户信息的CRM系统和自主开拓的物流配送体系。
      “依靠目录卖书实际上就是一种赌博。”李国庆说，印刷成本、投递成本会随发行量攀升，如果目录上书选不好就完全失去了机会。能上目录的书数目有限，就限制了整体销量，也就更形成不了规模效应。“而网站上位置资源无限，所有书都能展示，成本也低。”李国庆说。
      重庆大学出版社副主编陈晓阳表示，在国外，俱乐部可以向出版社购买版权，出俱乐部版图书，价格通常只有市面图书的6折。但在中国，俱乐部没有出版权，只能卖书，没有优势。
      而拥有多家书店的业内人士杨一特表示，书友会模式主要依靠邮寄的方式开展业务，但是中国的传统邮购市场一直没有得到充分发育。进入网络时，本来对邮购市场是一个莫大的发展机遇，但贝塔斯曼转身太慢，失去了先机，导致了今天的失败。