本报记者 杨娜报道

 

      “家电制造企业与渠道商实际上是家电流通领域共存共荣的一个整体。”中国电子商会副秘书长陆刃波对《中国产经新闻》记者说。随着并购“第二个永乐”大中电器的布局完成和苏宁电器通过提高自建门店的速度和质量保持优势，国美、苏宁头把交椅的争夺愈演愈烈，在规模、门店的优势等方面各有自己的个性优势。那么，在拼价格、比服务、竞质量的时代远去之后，主导中国家电连锁渠道下一轮竞争的新模式将会是什么？

      据了解，今年，国美还计划大力拓展通讯业务，通过自主开店和收购专业通讯连锁零售商并举的方式实现。不难预料，未来还将有一场跨IT、数码、通讯、家电多领域的新一轮整合，而品牌优势和销售网络更具实力的连锁巨头在通讯专业连锁零售行业同样不难形成明显的优势。

      根据苏宁财报显示，2008年一季度少于国美86个门店的苏宁，销售收入却高于国美，也显示了其自主发展的优势。“成功的布局者并不是单纯的大鱼吃小鱼，在被并购者和投资者看来，看重的是并购事件操盘者的背后有其更强大的经营能力做支撑”。陆刃波认为。

      长期以来，中国家电连锁企业的快速扩张似乎全部表现为门店数量上的增多。然而在规模扩张和行业资源有效整合基本完成后，中国家电连锁竞争的重点已经由门店数量的竞争转向了优质门店数量的竞争。

      陆刃波表示，国美、苏宁等家电连锁也不乏一些产品少、地理位置不佳的门店，它们自然受到上游供应商的排斥，产品种类少、品牌少在经营中甚至导致亏损。因此，无论是开店还是并购，提升单店效益、单位经营面积的产品数量和销售额才是高速上升的中国家电连锁企业应始终恪守的准则。

      众所周知，中国的家电连锁企业从诞生到发展是通过把扩张风险转嫁给供应商长大的。由苏宁、国美2007年报告中不难看出，他们相当一部分的收入都来自于非主营业务。中国家电连锁巨头们向供应商收取进场费及无孔不入的各种支持费用的“传统”一直为人诟病。特别是每次新店开业，对于各厂商来说更像一场恶梦的开始。

      20年前，家电连锁作为一种新兴业态生存挣扎的时期曾得到过制造企业极大的支持，而如今却通过拼命挤压上游企业的利润空间来发财致富。“这种畸形的盈利模式已经严重制约了中国家电制造企业技术创新，同时这种不规范的运作也影响到了渠道自身的持续健康发展。”陆刃波说。

      开始觉醒的供应商正逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对超级家电连锁渠道的依赖。而国际家电零售巨头的出现，无疑又为供应商们提供了更多选择。

      “近两年，由于‘吃得太急而消化不良’的连锁巨头们恐怕认识到了，正是上游供应商强有力的支持才使自己拥有了牢固的供应系统和连锁扩张的根基，为赢得供应链企业的支持与合作，国美们正努力通过共享信息物流平台、定期举行行业论坛、构建相对透明的交易等形式以期缓和厂商关系。”陆刃波说。